【听财经】当经验变成羁绊,传统营销人如何破局?


2016-04-16 销售与市场
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核心提示

在各种热点不断切换的商业环境中,传统营销人如何步入新模式的轨道?《破局》一书告诉大家,“在从战争中学习战争是最好的方法”。全书以市场上的真实案例为蓝本,深度剖析基层销售单位各层级人员的真实想法和做法,让我们看到一个个销售决策从制订到无疾而终或大获全胜的全过程。



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各位销售与市场的粉丝,大家好,我是蔡海彬,很高兴今天有机会和大家分享一些东西,希望今天的内容能够对大家有所帮助。


去年的时候我曾经写过一篇文章,题目是:传统营销人,我们真的要被淘汰了吗?这是写传统营销人的,也是写自己的,如果您也是传统领域的营销人,估计大家都有相同的感受吧,说实话写文章那段时间是很焦虑的,感觉互联网几乎无处不在,但自己却抓不到,融入不了,尤其是一些新兴的商业模式对自己思维的冲击,更是巨大,当时我是这样总结传统营销和互联网营销的差距的:


当我们在考虑“改变”是否带来多余工作,是否值得的时候,他们已经付诸行动了;当我们在考虑如何兼顾渠道利益的时候,他们已经和最终消费者达成协议并成交了;当我们绞尽脑汁在用各种策略绕过那些所谓的“障碍”的时候,他们已经长驱直入,直捣黄龙了。与他们比起来,我们的效率和能力显得是如此的低下!差距是如此明显。


而当时我更多的焦虑是,自己做快消品销售十几年,从来没有换过行业,也没中断过学习,但到了今天,突然就成了传统营销人,突然似乎就成了要被淘汰的,跟不上形势的那一拨!问题究竟出在哪里了呢?我认为,问题恰恰就出在一直依赖和加深的经验上面,而且固守了这份经验!尤其是渠道经验,要知道所谓的渠道,也就是中间环节,正是受互联网冲击最大的地方,当你拿着要被对方颠覆的东西的经验去和对方竞争的时候,结果可想而知。


更为可怕的是,当意识到自己的落伍,振奋起精神,准备去学习的时候,却拔剑四顾心茫然,不知从何学起,只见各种热点不断切换,可就是不知从何下嘴!难道我们真的要被淘汰了吗?


最后的这一问,在今天看来,仍然是充满了焦虑和无奈,这种焦虑和无奈,我在想,有时候更多的其实是羡慕,羡慕什么呢?羡慕的是可以很任性的去落实一些思路而无需过多考虑成本。


这句话怎么理解呢?比如说去年很火的O2O,今年来看热度有些减了,但去年的时候,即便在传统营销领域,不提两句O2O,似乎就跟不上形势,当时就有那么火。我是做传统的食品营销工作,其实之前我很早就思考过如何将产品与普通的消费者家庭形成直接联系,也尝试过一些方法,但一直都找不到太好的办法,其中最大的制约就是成本问题,无论什么形式和办法,都需要人力,需要不断的拜访,这其实是成本很高的方法,高到根本无法盈利。


但很多O2O项目出来以后,比如上门洗车,上门美容等等,我发现他们似乎根本不去考虑成本问题,他们更在乎的是用户体验,在乎的是用户数量,是抢占入口,这让我真的很羡慕,如果不考虑成本,很多的思路其实都是可以做的,我们可以直接送上门,我们可以一对一服务,对消费者当然很便利,当然体验很好,这虽然很笨,但是会很有效。


但这个风潮一过,立即就有不同的声音出来,说这种模式成本高,客户忠诚度很低,全靠优惠拉人什么的,这让我又从另外一个角度去看互联网的东西,我发现无论模式再好,最终仍然无法绕开成本和管理,无法绕开商业规律,无论建立多少的入口,依然需要有出口,这让我又多少恢复了一些自信。



说这么多,我想表达的意思是,无论是何种商业模式,无论是哪个企业,所有的理想都可以很丰满,但现实的骨感你必须承认并去适应它,再美的蓝图,在最终落地的那一刻,需要的东西基本都差不多,比如说不折不扣的执行,比如说踏踏实实的员工,比如说千篇一律重复的工作,这几乎没有任何捷径。


而这些线下的东西,正是我们这些传统营销人最擅长的,对此我们应该有信心。但也有一种说法,说互联网只是工具而已,不要太重视,其实我是不赞成的,互联网对各行各业的改造是全方位的,绝不仅仅是工具那么简单,互联网的思维和方法+优秀的线下执行力,是我们都应该去努力的方向。举一个例子,比如说设计师和施工队,施工队你不能说真正盖房子的是我们,设计师只是个工具,这肯定是不对的。好的设计师加上优秀的施工队,才能盖出好的房子。


现在的商业环境变化越来越快,大家都在拼速度,对执行的要求也越来越高,但一个组织,有层级,有分工,人员的想法参差不齐,想要让一个策略得到不折不扣的执行,其实并不是一件容易的事情。


最近我出了一本书,书名为《破局—31场销售战》,我一直相信,从战争里面学习战争是最好的学习方法,因此书里面一共31个案例,全部来源于销售一线的实战案例。之前在《销售与市场》杂志上进行连载,每月一篇,反响不错,连载了有将近三年的时间,后来销售与市场杂志原主编,现在的速途网络总经理范超伟建议我,把不落伍、易重犯、可推敲的一些案例,重新整理并集结出书,我发现整理后,能将销售一线的很多事讲明白,所以才有了这本书。


今天我从书里挑选三个比较典型案例和大家分享,希望能对大家有所帮助。


第一个案例讲的是管理在执行中变形的问题,一家公司的销售总监根据市场情况调整了销售政策,主要是在销售月度返利上面增加了限制条款,以便将市场的销售节奏调整至良性,避免出现阴阳月的销售,所谓阴阳月就是指经销商为了多拿返利,一个月压货,下一个月不发货或者发货很少的现象。案例中有这样一个业务人员,他并没有第一时间获知到公司变化后的销售政策,也就没有及时通知到经销商,从而造成了他所负责的经销商无法拿到当月返利的情况,在这种情况下,经销商当然不愿意,因为这毕竟是真金白银!而当经销商将问题闹到业务人员的上司----区域经理那里的时候,这个区域经理突然意识到业务人员反映的这个问题,是由于自己疏忽的原因而导致的,怎么疏忽的呢?销售总监在会议上要求将政策第一时间通知到业务人员和经销商,他却忘了将这个信息传导给这个业务人员,然后,戏剧的事情出现了,这个区域经理没有去主动面对问题,承认错误,因为这样有可能让他受到惩罚,他采取了掩盖的做法,怎么掩盖呢?对经销商提出的不满,增加其它类别的费用进行安抚,而对毫无责任的业务人员,则想办法逼其离职,从而掩盖住自己工作疏忽的事实。


在这种情况下,公司调整销售政策的初衷无论是什么,都不可能得到好的结果,而得到的客观结果是:1、经销商不满意,经销商会感觉企业太不专业,即使得到了补偿也会这样认为;2、业务人员离职,70%的人员离职是因为直接上级,当直接上级动了念头,业务人员基本很难幸免;3、其它费用增高,这是基层经理惯用的方法。其实这样的结果,几乎可以说是一个多输的局面,但是,做为一名管理者,实际你看到的并不是这个局面,而是变形之后的景象:1、返利费用下降,因为确实经销商没有享受到返利;2、经销商一切正常,由于经销商得到了补偿,所以经销商也就不会再追究;3、少量的业务人员离职,这会被认为是正常的人事流动,而不会与销售政策联系起来。你会发现,管理者亲眼看到的局面其实与客观实际的差异极大,这就如同盲人摸象一般,不同的位置摸到的大象,是完全不一样的。


这样的案例,在我们日常工作中很常见,一个策略的制订与执行,除了关注策略本身是否正确合理之外,你还要关注执行的人,尤其是最基层的执行人员,很多策略的无疾而终,不是策略本身设计有问题,而是人的问题,就象案例中的区域经理,你不能拿理想的职业化标准去想象他的工作,基于这种了解,你就要制订措施彻底解决组织内信息的传播问题,有些信息,需要直接传播到每一个人并反馈,有些信息则不用。作为一个管理者,你一定要时刻有这样一种思维习惯:眼见的未必是事实,也可能是假象,要想识破这些假象,就要保持对工作中的各种细节的敏感度,要见微知著,警惕“冰山效应”,能通过水面上的小事情,分辨出水面下是否隐藏着大事情。


这个案例比较典型,所以我收录到书的第一篇,名字定为:区域团队内的生态链危机。就是为了揭示这种基层的“江湖”


第二个案例是商业不乏无间道,无间道这部电影,相信大家都看过,黑道向警界派卧底,警界也向黑道派卧底,大家各取所需,在实际的商战中,这种商业卧底,可以说是层出不穷,同时形式也更加多样。


案例是这样:厂家的大区经理由于人员缺编,向人事部门经理要人,人事经理一直诉苦说人不好招,诉苦的同时也讲到一些奇怪的现象,提出几个比较奇怪的意向人员的流失,其中有一个叫时越的人员,由于各方面条件都非常好,引起了大区经理的注意,而当这个大区经理进一步联系这个时越的时候,却意外发现时越已经无法联系上,时越是谁推荐入职的呢,是企业在当地的一家经销商老板推荐的,时越离职之后,这个经销商老板又向大区经理推荐了另外一个人,这个大区经理向经销商老板表示了感谢。


大区经理并不知道,这两个人都是这位经销商老板安插的卧底,我是怎么知道的呢,是缘于我和这个经销商的饭局,这个经销商我们之前关系不错,加上经销商喝的有点高,得意洋洋的向我聊他的做法,那就是向下游超市和上游厂家推荐人才,其实是自己派卧底,让关键岗位有自己人,这里关键点是要解决好卧底的安全问题和发展问题,这两个问题解决了,基本上合作关系就稳定了,安全问题是要让卧底没有暴露的担忧,最好是即使暴露了,让卧底也有回旋余地,而发展问题则是要让卧底通过这种合作获得更多的晋升机会,他的晋升其实会让经销商得到更多的好处,最重要的是,这种合作关系相较于针对关键人物的送钱送物的做法,更隐蔽也更安全。


我觉得这种做法很高明!虽然可能会有违商业道德,但不妨碍我认为这招很高。之所以认为高,是因为这里面兼顾了各个环节的利益,卧底本人收入提高,晋升机会提高,经销商通过获得更多的信息从而在谈判中占据有利地位,而对于厂家来说,由于经销商有了卧底在,就会认为自己在这个品牌上得到了更多的好处,从而对这个品牌的关注度也会提高,自然会带来销量的提升。这个链条,只要把握好度,对利益的追求不要太过份,实际上是一种多赢的局面。


如果再换位思考一下,你是超市的买手或者厂家的销售经理,当与这个经销商谈判的时候,你的底牌已基本被对方掌握,你能有多少胜算?你有再好的谈判技巧,又有多大用处呢?你想通过信息不对称拿到的谈判优势,会荡然无存。当你处于这个局面的时候,如何破局?我觉得,这种局面下,只有严格按照商业规律来谈判才能立于不败之地,做为经销商来说,他安置卧底,最大的初衷其实是怕自己应得的利益受到损害,比如说本应该直接享受到的返利,却因为信息不对称又被附加了其它条件。如果你让他通过卧底发现你很公平,该给他的都给他,不该给他的一分也得不到,他反而会更敬重你,双方的合作会更加坦诚。


第二个案例,我想说的是:要兼顾链条上各个环节的利益,才能保障一个模式长期稳定的运行。


第三个案例,是利益分配不均,打破利益平衡的事,现在的渠道商-经销商纷纷在转型,尝试方向是将公司打造为创业平台,让公司的业务人员在平台上成为小老板,这是一种针对内部组织变革的平台模式。



我所讲的平台模式,则是另外一种,经销商将自己的公司在一个渠道内打造成一个优秀的推广平台,进而向入驻平台的厂家索要更多的费用的模式。


这个案例,是由华东市场的一个真实案例演变过来的。


案例是这样的:一个华东的经销商代理了一个品牌,并在华东大润发建立了庞大的推广队伍,这支推广队伍几乎覆盖了大润发每一家门店,如果群里有了解华东大润发规模的群友,估计就会明白这支推广队伍的规模和管理的难度了。推广队伍的成员每天在终端面对消费者推销这个品牌的主力单品,加上这个品牌本身比较注重品质,以及大润发超市的影响力,所以销量增长非常迅猛,高峰的时候,仅这一个主力单品在该地区的年度销售额就突破了一个亿!再加上其它单品,该品牌在该地区的年度销售额接近两个亿!这是一个非常惊人的数字。


但就是在2015年,经销商和这个品牌在年度费用谈判中没有达成共识,最终分道扬镳,但是到这里,并没有结束,这件事,在行业内引起了巨大的争论,持续至今,行业内分为两个阵营,一个是经销商阵营一个是品牌厂商阵营,经销商阵营认为厂家过河拆桥,很多经销商由此不再愿意投入过多资源进行品牌的推广,认为品牌是厂家的,自己再努力,仍然无法逃脱被换掉的命运,也有更多的经销商,通过注册新公司拿到更多的品牌代理权,以保护自己。而品牌厂商阵营则认为是经销商这边没有认识到品牌的力量,同时贪心不足,提出了太高的费用要求,让厂家无力承担,最终不得不忍痛调整。由于我在厂家供职,厂家的观点我比较理解,所以我在书里用的视角是品牌厂商的视角,也就是觉得经销商的胃口太大,但客观的说,利益才是最核心的原因,无论经销商还是厂家,都是努力让自己的利益最大化,从这一点来说,其实没有对错,双方如果想要合作稳固,应该是共同寻找最佳平衡点的问题,而不应该形成对立面。


这个案例让我有不少的感慨,你会发现当你得到的利益越来越多的时候,也意味着你要付出的更多,否则就是失衡,所以,当面对较大利益的时候,真的要有分享的心态,你获得的利益越多,就要更多的考虑整个链条里面的利益,无论是让业务成为小老板的内部组织变革的平台模式,还是刚才讲的这种推广平台模式,分享、共赢才是最重要的。


在这一点上,其实和现在很多的商业模式是一致的,这与你是做实业还是做互联网无关。


今天我的分享就到这里,我简单总结一下,一、做为传统营销人,我们更熟悉线下,我们更擅长执行,我们努力的方向是要加上互联网思维和方法,一旦加上,我们就会如虎添翼;二、在这越来越拼速度的商业环境中,对组织内部,要关注人员和细节,对组织外部,要关注利益的分配,要主动分享利益,这样才能使组织稳定,合作稳定,而稳定,是提速的重要保障!


最后再次感谢销售与市场杂志社提供的这样一个机会,也希望有机会和大家做更多的交流,谢谢大家!


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本期嘉宾

蔡海彬

现为仲景大药房股份有限公司零售事业部总经理。快消品营销实战专家,多家知名媒体特约撰稿人,《破局:31场销售战》一书作者,曾先后就职于洽洽食品、三全食品等公司。


范超伟

速途网络微社群联盟总经理,社会化营销专家。带队在全行业首次推出“千群直播”的社群玩法,被业内誉为“企业社群营销的发令枪”。曾担任《销售与市场》执行主编,同期担任多家企业营销顾问。



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